生鲜电商的难题：标准、供应链与顾客需求

生鲜电商的难题：标准、供应链与顾客需求

陈伊凡

“一是如何保鲜，二是如何满足不同区域顾客的不同需求。”这是从业12年的万久根眼中，做中国生鲜的最难之处，如今，他是中国苏宁家乐福全国生鲜采销总监。

前段时间，当亚洲最大的农产品(8.490, -0.20, -2.30%)交流中心——新发地成为疫情的风暴眼时，生鲜电商正在迎来新的增长。家乐福到家业务的订单和成交量几乎以每个月两位数在增长，万久根和他的团队正花大力气拓展线上的销售品种。

25年前，当来自法国的家乐福带着领先的供应链和超市模式进入中国时，万久根曾“眼前一亮”。25年后，中国的供应链体系、物流体系、信息体系已走在世界前列，甚至超过了法国家乐福。这背后，一场农业革命正在发生，生鲜电商的加持，使得这场革命的转变正在加速。

但与其它品类不同，生鲜的特殊性，使得其从源头、运输、供应链能力、配送等方面的管理、投入要求更高，同时高损耗率又使得生鲜的品质和盈利很难得到保证。“像海鲜，进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜，每个类目的标准化流程都不同，这就要求整体供应链、采购以及团队有非常高的专业水平，要对顾客的需求非常了解。”在万久根看来，单纯的电商模式机会不大，必然受限于城市，只能在几个城市间活下去。只有线上和线下融合、全渠道都能打通的企业，才能最后走下去。

|对话|

标品和新鲜

经济观察报：生鲜经营的难点在哪？

万久根：2006年我开始做这行。整个生鲜行业最难的是配送，因为标准和保鲜是最大的问题。生鲜的保存时间短，如果没有让商品们保持在最好状态，就没有意义了。

如果是在小城市，辐射半径很短，问题比较好解决。生鲜配送从产地端到顾客手里，一般来说在200公里的短半径。若只是在一个城市把生鲜供应链做好比较简单。但在中国960万平方公里土地上，解决生鲜供应链就会变得极其复杂。简言之，在城市板块和在全国板块做生鲜，是不同的概念。

若生鲜电商只是按照“一城一池”的供应链来做，投入的人力、精力和解决方案会简单很多。但要做到像家乐福这样全中国十几个城市都要达到同样的标准，顾客能够享受到一样的品质，就会极其复杂。如何保鲜，满足不同区域顾客的多样化需求是很难的。

经济观察报：这需要很强的供应链能力，中国和法国供应链体系的区别在哪？

万久根：这个问题需要从三个角度看。20年来法国的生鲜供应链体系是没有变化的，都是农民发货到批发市场再到门店。法国国家面积小，相当于我们的华东三省，供应链体系可能有3-4个仓，就可以解决全国的问题。配送上，以刚才说的200公里为半径，把整个法国分成3-4个区域，基本可以实现全覆盖。

但中国面积太大。25年前，法国这套体系放在中国非常先进，整个供应链模式和超市模式让中国人觉得眼前一亮。

改革开放40年，依托三大基建——信息网络建设、冷链物流建设和从业人员建设，中国的供应链体系、信息体系、物流体系在大量投资下，已经成为新的模式，远超家乐福或者法国。可以说在物流、零售行业这一端，中国已经走在世界前列。中国的生鲜供应链体系已经发展成一个立体、复杂、分层的供应链体系。

比如，中国沿海区域、北上广一线城市、中西部省会城市区域，属于一个维度；城市当中还可以分为市中心区域、郊区。不同区域的顾客对生鲜的需求不一致，比如在上海和北京，顾客愿意多付价格，但他们要求的是品质和快速的服务。二三线城市的顾客更注重价格，他们的生活节奏偏慢，对服务速度的要求比较低。

对于家乐福这样全国覆盖的企业，针对不同城市开发不同的供应链。对上游的开发，家乐福会深入生鲜原产地，告诉农民、生产企业、加工企业，什么样的商品顾客是需要的。

第二，通过家乐福的品类机制，把原产地的商品配送到全国。第三，到了各个城市之后，通过家乐福的加工中心或者供应商/服务商等合作伙伴，根据顾客的不同需求，把这些商品分成三类——散装、分包、标品。在包装生鲜商品方面，通过家乐福和苏宁的线上体系来给顾客提供配送到家服务。

因此，家乐福的整个供应链体系都在不断进化，从源头端、配送端、包装形式满足不同城市的不同需求，线上线下全场景销售。

标准化难题

经济观察报：标准化是生鲜电商需要解决的难题，家乐福的做法是什么？

万久根：标准化分生产标准化和商品标准化。生产标准化就是提高效率，种植、采摘、农业生产过程中的标准化。商品标准化就是把园子里、田里的商品生产出来后，进行筛选、分解，提供标准的生鲜商品。

在家乐福，我们做的是提供输出标准，告诉上游合作伙伴，我们需要什么样的商品，要求是什么，他们可以通过种植端的施肥修剪、生产过程技术的提高来满足更多要求。

以鲍鱼为例，鲍鱼养多少年，我们需要什么规格，不同地区投放什么样的规格等，我们希望供应商把符合规格的商品打包统一给家乐福。我们会对整个商品统收分拣，对源头分不同样式包装。

经济观察报：这个过程中哪个环节比较难？

万久根：对顾客需求的触达，不同城市、区域、不同群体的顾客需求是什么。对顾客了解越细致，越能够准确获知他们的需求。

上班白领没有时间去菜场或门店买菜，他肯定需要小包装、新鲜能够配送到家的产品。退休的大爷大妈更希望到门店去挑选，可以交流、省钱，这就是不同顾客的需求。再举个例子，一批苹果，我们会把一类苹果包装给一些追求品质的顾客，另一部分包装针对追求性价比的顾客。根据不同顾客的需求供应商品和分层包装，这是一个难点。

经济观察报：不同生鲜品类标准化的难度一样吗？

万久根：不一样。单就海鲜来说，进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜，每个类目的标准化流程都不同，这就要求整体供应链、采购以及团队有非常高的专业水平，要对顾客非常了解，同样一条鱼，活鱼、冰鲜鱼、冻鱼，规格和供应链方式就不一样。另外，知识体系和需要的供应链筹备能力也不一样。在中国，家乐福通过这样的供应链体系去支持线上的生鲜电商业务。

经济观察报：生鲜原产地的筛选，家乐福有没有一套自己的标准？

万久根：在生鲜电商领域，我们对于不同生鲜商品的品质大小、产地都有明确的标准。像我们会用宁德的黄鱼，山东栖霞、陕西的苹果，海南、广东和广西的荔枝。我们会到最适合的源头去采购最好的产品。

除此之外，生鲜时令性非常重要，什么季节就该吃什么东西。我们来告诉顾客，到了这个时间点该吃什么水果什么商品。像端午节，我们会推五黄黄酒、粽子、糯米等，而且告诉顾客怎样去配套、怎么找到最好产地的商品，可以给顾客很多指引。这在我们行内叫“最佳赏味季”，在最恰当的时机，味道才是最好吃的。

供应链制胜

经济观察报：建立这样一个供应链体系，家乐福花了多长时间？

万久根：苏宁收购家乐福中国后，对家乐福输出了很多销售的标准理念和数据，在接触这些信息后，我们开始改造供应链，以满足不同顾客需求的变化。

以前，家乐福是用一种不变的方式来满足变化的顾客需求，但被苏宁收购后，我们在苏宁的帮助下生成了顾客画像。以前到菜市场买菜的人，今天已经变成老阿姨老伯伯。20年前家乐福刚进中国时，那些还是襁褓中婴儿的人们，今天已经成为消费的主力。

家乐福一直在建一套生鲜标准化体系，我们说家乐福的企业转型不是一蹴而就的，我们喜欢用的词叫“精进”。这个过程中，疫情又成为催化剂，加速我们的改革。目前，整个家乐福的生鲜占比已经可以达到行业领先水平。

经济观察报：改造过程是什么样的？

万久根：我们知道彼岸在哪，但家乐福在生鲜供应链改造这条路上永远没有终点。

苏宁给家乐福数据，在电商和新零售场景上赋能，疫情出现后，顾客不爱出门，到店顾客减少，但到家业务的需求是井喷式发展。

家乐福也正在进行到家业务的改造，可以随着顾客井喷的需求来加大整个商品链条，从入选、品质、配送、时效等全方面进行改造。我们花了大力气来拓展线上的销售品种，目前将近5000多个品种可以在线上配送，覆盖吃穿住用。围绕家庭生活需要的所有东西，都在可以在家乐福小程序和苏宁易购(10.430,-0.08, -0.76%)上一站式购齐。

经济观察报：生鲜电商是否存在发展的天花板？

万久根：存在两个天花板，一是如何铺开到全国。二是如果走出去，之后怎么办？新零售必然是线上和线下的融合，才会有未来。我个人认为，单纯的电商模式机会不大，必然受限于城市，只能在几个城市间活下去，无法享受全中国范围的红利，那就是它可以想象的天花板。二三线城市的顾客需求又和一线城市的顾客需求不一样。只有线上和线下融合、全渠道都能打通的企业，才能最后走下去。