错过风口被后起之秀超越 借助产业互联网重新崛起

据媒体报道，11月26日盘中，微软公司市值一度超过苹果公司，时隔16年后重返全球第一。尽管在收盘时这一位置得而复失，但这一轮强劲走势足以告诉世人：被遗忘多年的微软又回来了。

盛极而衰，错过风口被后起之秀超越

曾几何时，微软就是IT界的一个奇迹。凭借着Windows和Office两款产品，它几乎垄断了PC端的操作系统和办公软件市场。从1998年到2002年，它蝉联市值第一的名次达4年之久。

然而，正所谓盛极而衰。微软在达到极盛后，也不可避免地走向了衰落。造成衰落的原因有很多，但其中最重要的有以下两点。

一是组织问题。着名经济学家熊彼特曾指出，当企业发展到一定的规模后，就会逐步失去其初创时的活力，转而走向僵化、滋生内耗严重的人事争斗。微软的现实完全印证了熊彼特的预言。微软现任CEO萨提亚·纳德拉在其新书《刷新》中曾援引一位漫画家的作品形容微软当时的境况：内部系统就像敌对帮派，相互用枪指着对方。

二是战略失误。尽管组织问题可能会制约微软的发展，但它至多只是一种“慢性病”，并不致命。相比之下，更重要的问题来自于战略。微软的鼎盛时期恰好也是互联网飞速发展的时期，风口一个接一个。然而，微软却对这些风口视而不见，一心守着PC这个日趋没落的市场。尽管它在PC软件市场上一直努力保持创新，但战术上的勤奋却远不能弥补战略上的失误，最终微软完美地错过了整个互联网时代和移动互联网时代，只能眼睁睁地看着“沉舟侧畔千帆过”。

平心而论，微软的决策者或许并非没有看到互联网的机会，但他们却没有专心开拓这个市场。管理学家克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中曾经分析过类似的情况。在他看来，如果一家企业在旧有业务上过于成功，那么在新兴业务上投入过多的精力就可能会影响其在旧有业务上的优势。这导致他们不会追求新业务的发展，最终也就难免会被后起之秀超越。从这个角度来讲，微软错失互联网在很大程度上正是由于它在PC业务上做得实在太成功，从而不可避免地滑进了“创新者的窘境”。

调整战略，借助产业互联网重新崛起

当纳德拉从微软前CEO史蒂夫·鲍尔默手中接过CEO的职位时，昔日风光无限的帝国已是一片残破。彼时，该公司市值仅剩2000多亿美元；随着PC时代转向移动互联时代，Windows系统的价值大大缩水，整个资本市场都不看好微软。尽管微软也推出了自己的智能手机Windows Phone，但是其市场份额只有可怜的4%，几乎没有任何存在感。

面对如此局面，纳德拉首先对微软的战略进行了方向性的调整。这个调整的内容，一言以蔽之，就是拥抱产业互联网。过去，微软由于傲慢和轻视，错失了互联网的很多商机，但总体来说，这些商机都是消费互联网领域的。如今，这些原本的风口已是一片“红海”，再去争夺已没有意义。相比之下，产业互联网领域则是一片“蓝海”，只要能抢占这块领地，就足以让微软重新崛起。

为推进这个转型，纳德拉对微软的组织架构进行了大刀阔斧的变革。此前，微软采用的是M型的组织架构，每个业务都有独立的营销与财务部门，彼此割裂，难以形成合力。针对这一问题，纳德拉将原有的5个事业部调整为3个。原本的核心业务Windows与硬件等业务被整合成1个事业部，由此被边缘化；原有的Office业务部则和其他的商业服务业务被整合为1个部门，其业务重心也从个人转向了企业；原有的Windows Server和其他基础设施产品业务则被整合为了智慧云业务部，成为了公司业务的新中心。此后，纳德拉又陆续对组织架构进行了调整。一方面，对盈利能力较弱的业务，如Windows Phone、必应地图等，进行出售或削减；另一方面，则根据业务发展的需要，加入了“体验与设备”和“云计算与人工智能平台”等新事业部。经过这一系列的调整，微软就在组织上为拥抱产业互联网做好了准备。

除了组织架构上的调整，纳德拉还推动了微软在生态上的开放。此前，微软的生态是封闭的，不仅软件只为Windows设计，并且对开源软件也非常排斥。针对这些问题，纳德拉倡导微软积极为安卓、iOS等系统提供软件，这样就一下子打开了盈利渠道。同时，他还积极倡导开源，鼓励开源软件的研发，这为保证其云服务的质量起到了关键作用。

在业务建设的同时，纳德拉还十分重视公司文化建设。他在微软中推行这样的理念：团队之间应携手合作，各自的工作成果应该分享。对员工的评价不应仅仅看个人业绩，也要看员工的工作成果如何为他人所用。员工们不应再像过去那样，总试图证明自己是“这个房间里最聪明的人”。

尽管所有的转型对于微软来说都十分痛苦，但其成效确实明显。如今，微软已脱胎换骨，Azure云、HoloLens等新业务已经取代Windows和Office成为了最重要的业务增长点，市场上对微软的认可声也在日渐增加。微软，曾经的那个王者已经回来了。不过，它已不是原来PC时代的那个微软，它的新生属于产业互联网新时代。